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春兰多元化之辩

发布时间:2021-01-20 18:18:27 阅读: 来源:冷却器厂家

“春兰没把自己定位为一个家电企业?”面对这一疑问,春兰集团高级副总裁刘亚夫斩钉截铁地说:“对!”

春兰的“老船长”陶建幸曾多次在公开场合表示,春兰的总目标是建立一个世界著名的多元化投资公司。而早在2001年,董事局就批准了春兰集团21世纪事业发展的目标——用10至20年成为世界著名的多元化企业。但在人们心里,春兰是个理所当然的家电品牌,空调就是春兰的“脸面”。也正是因为对春兰认知的偏差,春兰内外对春兰多元化的态度南辕北辙。

多元化殊途

90年代初,在春兰空调登上巅峰后,陶建幸却产生了强烈的危机感。他认为,家电行业利润趋薄,早已是“世界规律”,全世界,除了中国,几乎找不到一家纯粹的家电企业。他曾在公开场合,以日韩家电行业为例说,松下、索尼、三星等公司的业务中,家电只是很小一块,大部分都是非家电业务。日本家电企业的家电业务早在1989年就已全面亏损,20世纪90年代靠着多元化支撑才没“垮掉”。

有了日本家电企业的“前车之鉴”,陶建幸开始大刀阔斧地推行多元化战略。1994年起,春兰全力进军摩托车领域,先后推出“春兰虎”、“春兰豹”两大子品牌。之后,它又以7.2亿元收购了南京东风汽车制造厂,生产中型卡车。此后,春兰多元化的触角越伸越长。时至今日,春兰集团已形成七大产业板块,包括空调、机械、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资。

前江苏发改委主任钱志新教授主持江苏经济工作多年,他回忆说,90年代的春兰是江苏工业的一面旗帜,绝对的明星企业,当时经常组织企业学习“春兰模式”。而对于春兰后来多元化的选择,钱教授认为如果春兰当初做专业多元化应该更好。

总结起来,空调业有三种不同的多元化:一种像春兰,推行产业多元化;一种像美的,围绕着白色家电产业的相关多元化,空调、微波炉、洗衣机、冰箱和洗碗机都有涉及;一种像格力,推行专业多元化,虽只做空调,但是既做民用空调也做中央空调和特种空调。

刘亚夫并没有过多地评价格力和美的的多元化模式。而之所以出现不同,他认为是源于各家企业的企业文化不同。他指出,春兰集团志不止于空调,并没把自己定位为一个家电企业。正是因为极早地意识到,单纯靠做家用空调来发展春兰的千秋大业是不可能的,所以才会形成现在的多元化格局。

刘亚夫认为同行专业化模式也没有错。不过,他同时也提出了一个疑问:一旦空调产业出现大滑坡,专业化模式还能做什么呢?

GE榜样

刘亚夫认定美国通用电气公司(GE)是春兰多元化的标杆,“GE最早时不过是个做灯泡的,但现在美国军用飞机的发动机是GE的,医院核磁共振设备也是GE的,实力显然和当年做灯泡时不可同日而语,而这正是得益于它的多元化战略”。

刚开始推行多元化战略时,陶建幸也经常在公开场合以GE为论证案例,来引导外界理解春兰的多元化路径。他曾说:“GE最早是做电灯泡的,你再看看现在他们还在卖电灯泡吗?就是SONY、松下这些企业,现在你还能用家电企业来给他们定位吗?企业经营的目的不在于名次,而在于促进资本增值,再造资本。”

不过钱志新教授却认为, GE的架构是由一家大的投资公司控股,下面涉足多行业内的子公司都是独立且专业的公司。而且GE在开拓新领域的过程中坚持两个原则:一是老的领域一定要同时领先,做到全国数一数二;二是新的领域在三年内一定要达到全国前三名,如果达不到,那就干脆将它卖掉。钱教授称这种多元化做法为“东方先亮好再亮西方”。

钱志新指出,多元化可以搞,关键是实施良性多元化。所谓良性多元化主要是围绕企业的核心能力来扩大经营范围。企业的核心能力是根,千万不能轻易动摇,其经营范围可以逐步扩大,向产业链的高端攀升。他再三强调,“投资可以多元化,但是经营一定要专业化。”

在春兰多元化引发热议的时候,曾有不少媒体以澳柯玛的失败案例来提醒春兰。上世纪90年代中期澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国,随后大举多元化扩张,涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败,资金链断裂。

春兰显然不想步澳柯玛的后尘。“春兰的现金流从未出现问题”,刘亚夫反问说,春兰的资金规模达数百亿,如果资金链有问题春兰怎么可能屹立至今。刘亚夫坦言,春兰有一项极大的收益来源于总部设在上海的春兰投资控股有限公司,“其收益远远高于几千人的工厂”。依托流畅的资金链,春兰具备支撑多元化战略推广的实力。

落棋不悔

如今在春兰展览馆里,空调显然已不是主角,电力电站、高能动力电池等模型和实物不时映入眼帘,而“十几年前,这里陈列的都是空调”。

据春兰新闻处处长于顺年介绍,春兰高能动力电池已广泛应用于新能源汽车、高速机车、智能机器人、大型船舶、电力电站和太阳能电站等领域。其中,“混合动力城市客车节能减排关键技术”获得了国家科技进步奖;动力镍氢电源系统产品,占据了国内70%以上混合动力客车用市场份额,该行业的老大就是春兰。

然而多元化后,曾经占春兰集团100%营收的空调业务逐渐丧失了“一哥”位置,此后多年一直在主导品牌间徘徊。前些年特别是春兰股份遭遇退市危机时,舆论大多把原因归咎为多元化不当。甚至有媒体把春兰的多元化尝试直接判定为败笔。

但春兰内部却并不赞成类似败笔这样的评价。采访中,刘亚夫始终坚定地表态说,春兰的多元化道路是个明智的战略性选择。他承认在多元化的路上,春兰也曾遭遇挫折和阵痛,例如多项汽车计划因缺乏产业政策支持而搁置,但并不意味着这条道走错了。他强调说,多元化成功与否不是由产能数值决定的,而是由其发展方向决定的。通过十多年的努力,春兰已经由传统家电产业转变为掌握了核心技术的现代化高科技企业,并且现在要开始丰收了。而一旦产业扶持政策启动,春兰的新能源项目会呈现爆发式增长。

在新项目初现成果的同时,春兰决定上演“王者归来”戏码,让春兰空调回归市场主导品牌。春兰高层判断,经过今明两年,严酷的市场捶打后,空调产业肯定会出现新格局。因此,被曾经的“小弟们”抛在后面的春兰,选择在今年高调亮相。其空调广告集中出现在曝光率最高的三家电视台的黄金时段。不过,品牌策划专家李剑飞提醒说,回归后的春兰,在广告和品牌策略上还有着很大的改善空间。这是未来能否决胜市场的关键因素之一,春兰集团不应掉以轻心。

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