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中国建材探路央企市营勇闯世界500强-【新闻】

发布时间:2021-05-27 12:03:57 阅读: 来源:冷却器厂家

中国建材:探路央企市营 勇闯世界500强

从一家濒危企业一跃成为世界500强企业,中国建材成功的秘诀就在于“央企市营”模式。该模式将央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业运营五大核心内容提炼形成完整严密的理论体系,为央企的市场化改革道路提供了可供借鉴的成功模式。

从一家濒危企业一跃成为世界500强企业,中国建材成功的秘诀就在于“央企市营”模式。该模式将央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业运营五大核心内容提炼形成完整严密的理论体系,为央企的市场化改革道路提供了可供借鉴的成功模式。

十年营收利润增百倍

2002年宋志平出任中国建材集团总经理后,带领企业进行战略转型,大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业,短短十年间,中国建材集团成长为中国最大的综合性建材产业集团,营业收入和利润总额十年双双增长百倍。

“央企市营”模式在中国建材的成功实践,获得了国资委领导的认可。在国资委大力推进央企董事会改革的背景下,2009年宋志平被聘为中国医药集团董事长,他也成为中国唯一一个执掌两家央企的董事长。“央企市营”模式是否具有可复制性?宋志平在国药大胆尝试,短短四年,他带领国药出色地完成了H股上市,实现了国药、中生、医工院、中出服重组,建设了“中央医药健康产业平台”。

建材国药双双入围500强

更令外界惊叹的是,在将中国建材成功带入世界500强的短短两年后,今年宋志平又带领中国医药集团实现营收261.9亿美元,在世界500强榜单位列第446名,成为进入世界五百强的第一家中国医药健康企业。他也是继日本经营之神稻盛和夫之后,第二位同时执掌两家世界500强的企业家。

“我的偶像是美国商界传奇人物亚科卡。亚科卡曾受雇于福特公司,被福特二世无故解雇,饱受屈辱,后来成为克莱斯勒总裁,将该公司从死亡边缘拯救出来。”宋志平说。正是抱着终身做企业的理念,宋志平在经营中国建材和中国医药时,敏锐地看到建材和医药是两个充分竞争的行业,面对“多散乱”局面,启动了一系列重组整合,令企业和行业起死回生。

坚守实业 立志终身做企业

在水泥领域,中国建材重组600余家企业,成为全球最大的水泥制造商,其实践经验已入选哈佛商学院教学案例;国药集团则收购各地医药配送网络,形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92%三甲级医院的“国家药网”。

宋志平坦言,做实业最重要的是坚守,因为做实业艰辛而漫长,一路上会有不少诱惑,但实业总得有人做,因为它是经济的根。这么多年我吃过不少苦,也遇到不少风浪,但我痴心不改,虽苦犹荣。

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创新支撑百年老店

2013年中国内地有85家企业入围《财富》世界500强榜单,创历年新高,但是只大不强的中国企业在当前严峻的经济形势下无不让人担忧。面对未来,中国建材将如何强身健体,打造百年老店?宋志平认为,企业提升发展质量、打造百年老店的关键在于创新。下一步,中国建材将着力增强创新驱动发展的新动力,下大力气提高产业素质、核心竞争力、管理水平、国际化经营能力,努力建设“又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业”。

机制管理技术文化四创新

具体而言,机制创新方面,继续深化市场化改革,大力推进“央企市营”,不断完善新型央企的改革发展模式。管理创新方面,实施“格子化”管控、“三五”管理、“辅导员制”等独具特色的管理模式,提高管理的科学化、现代化水平,促进企业健康平稳发展。

技术创新方面,充分发挥自身作为行业中央研究院的技术研发能力与所属业务平台密切配合的优势,构建更加完善的企业创新体系,成为行业科技进步的主体力量和领军企业。同时以集成创新为主要方式,解决企业的关键性技术问题,为企业创造巨大的经济效益。文化创新方面,坚持“企业是人,企业靠人,企业为人”的理念,塑造和谐包容的企业文化。

推进“大水泥”区域战略

一根草丝难成线,千根万根拧成绳。以中国建材的水泥业务为例,面对中国一盘散沙的水泥产业,宋志平创新提出了“大水泥”区域化战略,通过推进联合重组,构建起了四大核心战略区域,形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团,同时,按照“三分天下”的原则,策略性撤出西北、京津、华北和中部竞争激烈的地区。

2008年之前,中国建材集团采取的是“大区域”战略,比如浙江地区希望能将产业影响范围延伸到整个省,现在这种战略有一定的微调,就是在每个区域中着重建设核心利润区,力量更加集中。例如在西南地区,更注重核心利润区的夯实和巩固,而不是着眼整个四川或者贵州等省市。

探索“核心利润区”经营新模式

宋志平指出,“核心利润区”的概念最早提出来时,集团的调整没有那么坚定,直到去年中国建材集团80%以上的利润来源都来自核心利润区,这才更加坚定了集团的战略变化。

目前,中国建材已构建起45个核心利润区,联合重组基本完成。事实上,“核心利润区”变成了中国建材集团未来的一种经营模式。其实,即使再强有力的联合重组也无法使某一个公司包打天下,只有靠更加精准地细分市场,将战略区域从省再划分到市县,才能用最少的资源获得最高的回报。

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中速增长寻找调整先机

在经历“黄金十年”高速增长后,宋志平认为,中国经济的高速增长期已经终结。如果按以往的发展路径,我们的资源、能源和环境都已难以支持。中国的中速增长期会持续相当长时间,中国经济不会“硬着陆”,也不会像日本那样零增长,经历所谓“失去的十年”。在中速增长的大背景下,中国建材恰好可以调整和转变,即从过去的追求数量、速度到现在的追求质量、效益。

经济放缓有助企业“体检”

宋志平认为,经济发展速度的放慢,给行业和企业带来很大压力,但同时也蕴育着机会。当前的中速增长有利于企业发现自身问题。中国水泥行业的问题一直是产能过剩与价格战,过度的释放产能导致了价格超低,企业效益下滑。

“中速增长并不是悲观的事。拿建材和水泥行业来说,增速降低了但市场仍保持稳定,2013年预计中国水泥的销量约为23亿吨,只比去年多1亿吨,而全世界水泥总销量也就是40亿吨左右。同时,市场的稳定也为行业结构调整和转型升级赢得时间。”宋志平说。

倒逼企业转型升级

谈及对宏观经济形势的判断,宋志平概括为:稳中有进、情况复杂。一方面,中国GDP上半年增长7.6%,虽然增速有所下降,但增量绝对值很大,实现稳中有进。另一方面,国内外宏观经济形势极其复杂,经济下行压力巨大,传统的粗放型、速度型发展模式带来的不平衡、不协调、不可持续的问题更加凸显。

那么企业应该如何应对?宋志平认为,对于企业来讲,如果我们能够把心放平,学会适可而止、适得其位,主动适应宏观经济形势,理智调整发展战略;如果我们能充分利用好经济增速放缓形成的倒逼机制,认真分析新情况新问题,切实转变经济发展方式,加快结构调整和转型升级,真正实现尊重经济规律、有质量有效益可持续的发展,那么中速增长期仍将是我们可以大有可为的战略机遇期。<<首页1234末页>>

多渠道融资不惧“钱荒”

今年上半年,金融机构出现的“钱荒”问题令实体经济不寒而栗,依靠联合重组大幅扩张的中国建材是否有资金链紧张的问题?宋志平表示,中国建材没有出现资金短缺的现象,主要得益于集团成功的资本运营和保持良好的经营活动现金流。对于有人担心银行资金链断裂会引发新一轮的经济危机,宋志平认为,可能个别银行会出现资金链问题,但整个银行业还是健康的,这种情况不会发生。

信用良好 授信充足

宋志平认为,资金供应与企业信用有关,信用不好的企业,银行信贷资金不紧也不会贷给它。中国建材的商业信用很好,信用等级是3A,与多家金融机构建立了战略合作关系,有充裕的银行授信。

不仅如此,宋志平指出,中国建材坚持推进资本运营,一方面积极开展从资本市场直接融资和业务板块权益融资;一方面开展间接融资,在获得充裕的银行授信同时,努力拓宽融资渠道,积极尝试信托、委托贷款、融资租赁和发行债券等多种融资方式,为公司发展提供有力支持。同时,一直以来公司都拥有良好的经营活动现金流,也是公司资金链的重要保证。

吁政府支持大企业重组

虽然中国建材在联合重组中“不差钱”,但这些年政府部门的繁琐的行政审批也使中国建材错失了几次重要融资窗口,虽然政府多次重申支持央企推动行业的兼并重组,但却没有相应的具体政策出台。对此宋志平建言,国家应加快出台一些政策支持和鼓励大企业重组。首先,可考虑设置重组项下的专项资本金,支持央企并购重组,加大重组央企资本投入,由央企整合巿场,使原投资人可以全身而退,也保护了银行的贷款,这样国家花不多的钱就可推动行业治理过剩的正循环。与投资者“跑路”和银行大量呆坏账的负循环相比,支持大企业整合应是政府明智的选择。

其次,在股票发行、市场融资、银行贷款方面给予一定支持。例如,在发行股票、融资方面为企业重组开设“绿色通道”。全世界的并购重组大都是由债权人推动的,债权银行可采用债转股、挂账停息等方式支持大企业重组。另外,按照国务院“金融十条”要求,可探索发行优先股等方式,支持企业兼并重组。

第三是进一步细化相关税收优惠政策,减免企业在资产评估升值和转让过程中的税收。四是支持重组大企业提高产业集中度。目前,发达国家水泥行业集中度在60%-70%,中国到“十二五”末期的目标是35%。中国建材作为全球最大的水泥企业,在中国的市场占有率还不足15%。

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